Balanced Scorecard - карта для руководителя

Одна из важнейших функций Руководителя отдела или Топ-менеджера компании это принятие своевременного правильного управленческого решения относительно стратегического развития своего направления  или компании в целом. Для этого часто нужно получить исходную информацию в очень сжатом, но в тоже время достоверном и достаточном объеме для анализа и выбора правильного решения. В теории менеджмента для этих целей писпольузется Сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced ScoreCard (BSC), речь о которой и пойдет в сегодняшней публикации.

Немного теории

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

История создания

Balanced Scorecard или ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). 

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Описание метода

Основная идея Balanced Scorecard — в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

В классическом варианте этого метода вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы») :

•  «Финансы \ Экономика», 
• «Рынок \ Клиенты», 
• «Бизнес-процессы» 
• «Инфраструктура \ Сотрудники».

Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard — это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов).

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой — квалифицированные, мотивированные, сплочённые в единую команду сотрудники используют развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворённость клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом её финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворённость клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники».

Перспектива «Рынок \ Клиенты» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы «Рынок \ Клиенты» можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива «Бизнес-процессы» призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение план\факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива «Инфраструктура \ Сотрудники» предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворённости персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рисунке ниже.

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива „Финансы \ Экономика“)?». 
Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?». 
Третий вопрос — «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок \ Клиенты»? 
И, наконец, четвёртый вопрос звучит так: «Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следующих этапов:

• Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития);
• Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»;
• Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»;
• Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»;
• Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»;
• Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании;
• Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Дополнительные возможности

Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом «каскадировании» — разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard’ы разрабатываются для отдельных дивизионов или направлений.

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard’ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений — снабжение, производство, маркетинг \ сбыт.

Недостатки  

Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard — подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учёта, имидж компании).

Вторая проблема — сбор информации для расчёта значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчёт приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выраженная в форме индикатора (-ов).