Краткий обзор методических и научных инструментов для управленца

Для принятия эффективного решения, выбора лучшего из нескольких альтернатив, определения оптимального сценария, разрешения проблем, лидер (руководитель) в своей каждодневной практике использует различные специфические инструменты, основанный как и на личном опыте и чутье и так и на основе выверенных многолетней практикой и наукой методах.

Сегодня в статье мы кратко сделаем обзор основных и наиболее используемых инструментов помогающих правильно анализировать возникающие ситуации и кончено же принимать наиболее правильные и эффективные управленческие решения

1. Экспертные оценки

Экспертные оценки — это процесс оценки (экспертиза) проблемы проекта\кейса неким профессионалом или группой профессионалов (экспертов). Данный метод используется в управлении любыми процессами и областями проекта и применяется в отношении любых технических и управленческих решений.

Такие экспертизы проводятся любым лицом или группой лиц, обладающих специальными знаниями или подготовкой.

Существует две группы экспертных оценок: 

• Индивидуальные оценки основаны на использовании мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга. 

• Коллективные оценки основаны на использовании коллективного мнения экспертов. 

Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод применяют для получения количественных оценок качественных характеристик и свойств. Например, оценка нескольких технических проектов по их степени соответствия заданному критерию, во время соревнования оценка судьями выступления фигуриста.

Существующие виды экспертных оценок можно классифицировать по признакам: 

• По форме участия экспертов: очное, заочное. Очный метод позволяет сосредоточить внимание экспертов на решаемой проблеме, что повышает качество результата, однако заочный метод может быть дешевле. 

• По количеству итераций (повторов процедуры для повышения точности): одношаговые и итерационные. По решаемым задачам: генерирующие решения и оценивающие варианты. 

• По типу ответа: идейные, ранжирующие, оценивающие объект в относительной или абсолютной (численной) шкале. 

• По способу обработки мнений экспертов: непосредственные и аналитические. По количеству привлекаемых экспертов: без ограничения, ограниченные. Обычно используется 5 — 12 человек экспертов.

Наиболее известные методы экспертных оценок: метод Дельфи, мозговой штурм и метод анализа иерархий. 

Результаты оценивания, как правило, выводятся путем математической обработки.

2. Принцип Парето 20\80.

Закон Парето, или принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (согласно кривой Парето).

Диаграмма Парето является особым типом гистограммы, упорядоченной по частоте возникновения. Она показывает, какое количество обнаруженных дефектов является следствием причин, относящихся к определенному типу или категории. Порядок ранжирования элементов в диаграмме Парето используется для принятия решений о проведении корректирующих воздействий. Команда проекта должна в первую очередь принимать решения по тем проблемам, которые являются причиной наибольшего количества дефектов.

3.АBC-анализ

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы  по степени их важности. В его основе лежит ужеранее  рассмотренный принцип Парето — 20 % всех действий дают 80 % результатов. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20 % действий позволяет на 80 % контролировать систему, . Часто ABC-анализ путают с ABC-методом оценки затрат, расшифровывая ABC как Activity Based Costing, что в корне не верно.

ABC-анализ — анализ действий (решений) путем деления на три категории:

• А — наиболее ценные, 20 % — 80 % — результатов;
• В — промежуточные, 30 % — 15 % — результатов;
• С — наименее ценные, 50 % —  5 % — результатов.

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4-5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование действий (решений) по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно все, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект.

Порядок проведения АВС-анализа:

1. Определяем цель анализа (а зачем собственно нужен вам этот анализ?).
2. Определяем действия по итогам анализа (что будем делать с полученными результатами?).
3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?).
4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200 %. Группы выделяют так: группа А — 100 %, В — 45 %, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объема продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С). Существует множество способов выделения групп в ABC-анализе.

Метод АВС  используется при планировании и формировании принципов управления конкретным проектом.

4.SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

Сочетание факторов и явлений наглядно передается таблицей внизу.

1. Внутренние факторы, имеющие позитивное влияние на проект, — это его сильные стороны. Например, положительное решение вопроса о финансировании проекта — это его сильная сторона.
2. Внутренние факторы, имеющие негативное влияние на проект, — это слабые стороны проекта. Например, отсутствие професссионально команды управления проектом — это его слабость.
3. Внешние факторы, оказывающие позитивное влияние на проект, расширяют возможности для реализации проекта. К примеру, если продукт проекта отвечает ожиданиям населения,  то этот факт значительно повышает поддержку проекта.
4. Внешние факторы, оказывающие негативное влияние на проект, создают угрозы проекту. Например, вероятность финансовго и экономического кризиса — угроза для коммерческиого проекта.

При анализе учитываются сочетания сильных факторов и возможностей, которые могут привести к прорыву, сочетание слабых сторон с угрозами, которые могут привести к провалу и некоторые другие сочетания.

5. Диаграмма Исикавы (рыбья кость)

Диаграмма Исикавы — т. н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram), или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), известная также как диаграмма «анализа корневых причин» Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами и более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов. Схема находит широкое применение при разработке новой продукции, с целью выявления потенциальных факторов, действие которых вызывает общий эффект.

6. Бритва Оккама

"БРИТВА ОККАМА" — принцип, согласно которому более простым теориям следует отдавать предпочтение перед сложными, если и те и другие в равной степени согласуются с эмпирическими, опытными данными.

"Бритва Оккама" – методологический принцип, получивший название по имени английского монаха-францисканца, философа-номиналиста Уильяма Оккама (1285 – 1349), в упрощенном виде гласящий: «Не следует множить сущее без необходимости» (либо «Не следует привлекать новые сущности без самой крайней на то необходимости»).

В практическом применении принцип трактуется значительно шире и имеет различные названия: закон достаточного основания, принцип бережливости, закон экономии, принцип простоты. Для нашей деятельности более подходит следующая формулировка Оккама: «без необходимости не следует прибегаать ко множественности».

Для примера: при принятии решения по аспекту проекта следует учитывать только те факторы и возможные следствия, которые имеют отношение к рассматриваемому аспекту  проекта. В частности, не следует привлекать сюда надуманные корпоративные правила.

7. Анализ приоритетов по матрице Эйзенхауэра

Срочные дела, как правило, не самые важные, а важные — не самые срочные.  (с) Дуайт Эйзенхауэр

Работа руководителя проекта такова, что приходится все время «крутиться». Поэтому у него всегда множество дел, которые надо сделать срочно. Как же с этим справиться?

Прежде всего, важно быть честным перед собой – признать, что все равно на все дела времени не хватит. Но, скорее всего, Вы можете достичь весьма неплохих результатов, хорошо выполняя только некоторую часть дел. Поэтому Вам стоит научиться «сортировать» дела по степени необходимости их выполнения, расставлять приоритеты. Тогда Вы сможете выбирать, какие именно дела стоит сделать за доступное Вам время.

Предложенное Дуайтом Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на Ваш бизнес. Срочность — тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

Как рекомендуется поступать с делами разных типов?

1. Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для Вашего бизнеса. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

2. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично Вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому перепроверьте степень важности и попробуйте задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам.

3. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

4. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

8. Дилемма о принятии решений и квадрат Декарта

Квадрат Декарта является предельно простой техникой принятия решений, которая требует для своего использования очень небольшого количества времени. При помощи Квадрата Декарта легко установить наиболее значимые критерии выбора, а также оценить последствия любого варианта принимаемого решения.

Для использования Квадрата Декарта вам понадобится листок бумаги, ручка или карандаш. Как только эти инструменты будут готовы, вы можете приступать к работе с Квадратом, которая подразумевает ответы на четыре основных вопроса. Эти четыре вопроса можно образно представить как четыре пункта наблюдения за проблемой, с которых можно рассмотреть проблему с разных сторон и получить о ней наиболее объективное представление. И ещё: очень важно дать на каждый из четырёх вопросов как можно большее количество ответов, т.к. это позволит рассмотреть максимальное количество особенностей проблемы.

9. PERT – техника оценки и анализа проектов

Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT)— техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами.

PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта. PERT был разработан главным образом для упрощения планирования на бумаге и составления графиков больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных проектов. Метод подразумевал наличие неопределенности, давая возможность разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени для всех его составляющих.

Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).

Сетевые диаграммы PERT.

Самая известная часть PERT — это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а так же диаграммы Ганта.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это — объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда.

Таким образом отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса — вершина без входящих, а окончание — вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.

Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг — как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь — критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь.

Пример сетевой диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).

10. Диаграмма Ганта

Диагра́мма Га́нта (англ. Gantt chart, также ленточная диаграмма, график Ганта) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. 

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), ее концы — моменты начала и завершения работы, ее протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач.

Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому, диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных ее недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Указанные выше недостатки и ограничения серьезно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграма Ганта является, де факто, стандартом в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ (WBS) по проекту.

Дополнительные методы исследований и принятия решений

1. Бенчмаркинг

Бенчмаркинг предусматривает сопоставление текущего или планируемого проекта с другими сопоставимыми проектами с целью выявления лучших практик, выработки идей для совершенствования и определения критериев оценки исполнения. Другие сопоставимые проекты могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться к аналогичной прикладной области или к какой-либо иной.

2. Нечеткая логика 

Нечёткая логика — набор нестрогих правил, в которых для достижения поставленной цели могут использоваться радикальные идеи, интуитивные догадки, а также опыт специалистов, накопленный в соответствующей области. Нечёткой логике свойственно отсутствие строгих стандартов. Чаще всего она применяется в экспертных системах, нейронных сетях и системах искусственного интеллекта. Вместо традиционных значений Истина и Ложь в нечеткой логике используется более широкий диапазон значений, среди которых Истина, Ложь, Возможно, Иногда, Не помню (Как бы Да, Почему бы и Нет, Ещё не решил, Не скажу…). 

3. Мозговой штурм

Целью мозгового штурма является создание всеобъемлющего списка рисков проекта. Как правило, мозговой штурм проводит команда проекта, часто с участием ряда экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего либо в традиционной свободной форме мозгового штурма, когда идеи вносятся участниками либо структурируются с помощью методов проведения массовых опросов (например, метод номинальных групп). За основу может приниматься система категорий рисков, например иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения –уточнению.

4. Метод дельфи

Метод Дельфи – это способ достижения консенсуса между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус может быть достигнут за несколько циклов данного процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы.